Vicente Climent lleva poco más de dos años en el mundo de la creación de ventures. Antes pasó por Agicap, donde lideró equipos comerciales frente a directores financieros de grandes empresas, y fundó su propia empresa de información financiera con más de 800 clientes internacionales. Esa trayectoria explica, en parte, su forma de leer los proyectos: desde los números hacia afuera, no al revés.
En GCO Ventures, donde trabaja dentro del equipo de venture builder, aplica ese mismo criterio a la exploración del mercado, la construcción de empresas y el seguimiento de las participadas. Su posición sobre qué tendencia está infravalorada resume bien su lugar en el ecosistema: la eficiencia operativa y la disciplina de ejecución por encima del ruido.
Si tuvieras que explicar qué haces en GCO Ventures sin usar tu cargo, ¿qué dirías?
Me encargo de hacer el seguimiento de las startups participadas, tanto a nivel financiero como de negocio, analizando su evolución para detectar riesgos a tiempo y poder apoyarlas donde más lo necesitan. En la práctica, eso significa estar cerca de los equipos en momentos de cambio, cuando los datos empiezan a mostrar algo que todavía no tiene nombre.
¿Qué creías sobre el mundo startup antes de trabajar aquí… y qué es lo que más rápido cambiaste de opinión?
Cambié de opinión al ver lo importante que es tener controlados los KPIs y las métricas financieras. Antes de estar aquí, tenía la idea de que lo esencial era la visión de negocio y la ejecución. Pero, sin un seguimiento riguroso de los números, es muy difícil crecer de forma sostenible. La visión sin métrica se convierte fácilmente en intuición mal gestionada.
¿Qué tipo de persona (founder, builder o compañero de equipo) te hace pensar: «con esta persona sí me metería en un lío»?
Alguien muy transparente con los números y que actúa rápido cuando detecta un riesgo. Con criterio, pero también con capacidad de ejecución: que baja al detalle, prioriza bien y no pierde el foco en lo importante. Y, sobre todo, con ganas de ser el mejor en su sector. Esa combinación, criterio más ejecución más transparencia, es más difícil de encontrar de lo que parece.
¿Qué habilidad tuya no pondrías nunca en LinkedIn, pero es clave en tu día a día?
Mantener la calma cuando las cosas se tuercen y ayudar a poner foco en lo importante. En momentos de incertidumbre, esa capacidad de no amplificar el problema tiene más valor del que la gente suele reconocer.
El error profesional que más te ha enseñado… y que repetirías otra vez a pesar de todo.
Confiar demasiado en que todo iba a seguir el plan y no poner en marcha mecanismos de control más claros. Lo repetiría porque ese exceso de confianza venía de creer en el proyecto, y eso no lo cambiaría. Pero sí aprendí que creer en algo no sustituye la necesidad de tener visibilidad sobre lo que está pasando realmente.
¿Qué pregunta te gustaría que más equipos se hicieran antes de escalar o levantar ronda?
Si mañana dejáis de crecer, ¿cuál es el cuello de botella real que os frena primero y cómo sabéis que no es algo estructural del modelo? Es una pregunta incómoda, pero es exactamente la que separa a los equipos que han pensado en serio en su negocio de los que solo han pensado en su crecimiento.
¿Qué tendencia crees que está sobrevalorada ahora mismo… y cuál infravalorada?
Se está sobrevalorando todo lo que suena a «IA por IA», sin un caso de uso claro o sin impacto real en el negocio. Hay mucho proyecto que aplica inteligencia artificial porque está de moda, no porque resuelva algo concreto mejor que antes.
Y está infravalorado el trabajo en eficiencia operativa y en disciplina de ejecución: compañías que crecen más despacio, pero con mucho mejor control de caja, márgenes y foco. Ese tipo de construcción es más difícil de vender en un pitch, pero a largo plazo suele ser mucho más sólida.
Cuando un proyecto no funciona (startup, producto o iniciativa), ¿qué suele afectar más: el contexto, la idea, el equipo o el ego?
Diría que el equipo y, dentro de él, el ego. Muchas veces la idea puede evolucionar y el contexto puede cambiar, pero si el equipo no es capaz de adaptarse, cuestionarse y tomar decisiones sin apego al ego, es cuando el proyecto realmente se atasca. He visto proyectos con ideas mediocres llegar lejos porque el equipo sabía corregir, y proyectos con ideas sólidas bloquearse porque nadie quería ser el primero en ceder.
¿Qué haces fuera del trabajo que, sin darte cuenta, te hace mejor en él?
Leer, fijarme en cómo toman decisiones otras personas y dedicar tiempo a entender el porqué de las cosas me ayuda a tener un mejor criterio. La mayoría de los problemas que parecen operativos son, en realidad, problemas de decisión.
Si dentro de cinco años alguien lee esta entrevista, ¿qué te gustaría que pensara de tu etapa en GCO Ventures?
Que, en alguna medida, contribuí a que esas startups no solo crecieran, sino a que ideas que parecían pequeñas acabaran teniendo impacto real en el mundo.
Lo que emerge de esta conversación no es solo el perfil de alguien con buena capacidad analítica. Es el retrato de una forma concreta de entender el venture building: desde la proximidad a los números, desde la incomodidad productiva de hacer preguntas que los equipos prefieren aplazar. La pregunta sobre el cuello de botella estructural antes de escalar no es una herramienta de diligencia. Es una manera de pensar. Y esa manera de pensar, aplicada de forma consistente tanto al diseño de nuevos negocios como al seguimiento de las participadas, es precisamente lo que convierte el venture building en una práctica real: no observar desde la distancia, sino ayudar a construir con criterio.
Si quieres conocer más perspectivas del equipo de GCO Ventures y de los fundadores de su portfolio, vuelve al blog. Seguimos publicando nuevas entregas de la serie Inside GCO.