Laura Cots dirige el venture builder de GCO Ventures con una convicción que no suele figurar en los decks de presentación. Cuando un proyecto triunfa, el factor determinante muchas veces no es la idea ni el momento de mercado, es el equipo. Esta perspectiva, construida desde dentro de una corporación grande que ha apostado por crear nuevos negocios desde cero, define su manera de entender el venture building. Laura no habla de escalar sin tracción ni de levantar ronda sin saber exactamente por qué. Habla de personas, de criterio y de saber leer lo que no está escrito. Su objetivo declarado es construir el primer venture builder corporativo de España con impacto real.

Si tuvieras que explicar qué haces en GCO Ventures sin usar tu cargo, ¿qué dirías?

Guiar al equipo y facilitar los recursos necesarios para que los proyectos salgan a la luz. En la práctica, eso significa estar en muchos sitios a la vez. Con el equipo cuando hay que tomar decisiones difíciles, con la corporación cuando hay que conseguir respaldo, y con los proyectos cuando necesitan orientación estratégica.

¿Qué creías sobre el mundo startup antes de trabajar aquí… y qué es lo que más rápido cambiaste de opinión?

Antes pensaba que emprender era solo para gente muy arriesgada, sin miedo a perderlo todo. Tenía en la cabeza esa imagen del founder que lo deja todo y se lanza al vacío sin un plan. La realidad es que hay muchos tipos de emprendimiento y he aprendido que el riesgo se puede gestionar, que existen metodologías y marcos para reducir la incertidumbre. El emprendimiento es tolerancia a la ambigüedad combinada con rigor en la ejecución.

¿Qué tipo de persona (founder, builder o compañero de equipo) te hace pensar: «con esta persona sí me metería en un lío»?

Depende del tipo de lío. Para un reto estratégico de largo recorrido, busco a alguien con visión clara y capacidad de abstracción, alguien que sepa conectar puntos que otros aún no ven. Para navegar la política interna de una corporación grande, necesito a alguien que entienda los tiempos, los equilibrios y las sensibilidades, sin perder el norte. Para escalar un producto en fase temprana, a alguien completamente obsesionado con el cliente y con el dato. No existe un perfil único válido para todo: los mejores perfiles son los que saben en qué tipo de lío están metidos y actúan en consecuencia.

¿Qué habilidad tuya no pondrías nunca en LinkedIn, pero es clave en tu día a día?

Saber leer entre líneas. No todo lo que importa se dice en una reunión, y una parte importante de mi trabajo consiste en captar lo que no se verbaliza: una reticencia, un cambio de actitud, una señal de que algo no está bien, aunque nadie lo haya dicho todavía. A eso le sumaría la capacidad de mover cosas cuando la situación lo requiere, activando las palancas correctas en el momento adecuado. Y, cuando es necesario, saber ceder, no por comodidad, sino como estrategia para que las cosas avancen. Dentro de una corporación grande con un venture builder adosado, esas habilidades son tan determinantes como cualquier hard skill.

El error profesional que más te ha enseñado… y que repetirías otra vez a pesar de todo.

Priorizar a las personas por encima de algún resultado concreto a corto plazo. Desde el punto de vista del negocio y de los plazos, en su momento pudo parecer un error de criterio, pero con perspectiva lo veo de otra manera. Cuando construyes bien el equipo, cuando lo desarrollas, lo cuidas y le das margen para crecer, el resultado acaba llegando. He aprendido que sacrificar a las personas para cumplir un objetivo puntual suele costar mucho más caro a largo plazo que el objetivo que supuestamente se quería alcanzar. Lo repetiría.

¿Qué pregunta te gustaría que más equipos se hicieran antes de escalar o levantar ronda?

En realidad, son tres preguntas encadenadas. La primera: ¿tenemos market fit real en fase inicial, con tracción y monetización reales, no proyectadas sobre un modelo financiero optimista? La segunda: ¿el modelo de negocio es genuinamente escalable, o estamos creciendo a base de añadir costes de forma proporcional? La tercera: ¿hay un horizonte de rentabilidad claro y creíble, o seguimos aplazando esa conversación? Los equipos que se hacen estas preguntas con honestidad, antes de necesitar el dinero, no colapsan cuando llegan los problemas. Los que no se las hacen tampoco lo ven venir cuando el mercado o los inversores empiezan a exigir respuestas.

¿Qué tendencia crees que está sobrevalorada ahora mismo… y cuál infravalorada?

La inteligencia artificial está sobrevalorada e infravalorada a la vez. Creo enormemente en su potencial, y lo digo sin reservas. Pero también hay ruido y cierta moda en el mundo startup alrededor de la misma. Veo la IA como un habilitador, una gran palanca de aceleración exponencial en los negocios, pero no como un fin en sí misma. Lo que me parece más curioso es que sus límites también están infravalorados. Precisamente porque aún no los hemos alcanzado, no llegamos a verlos con claridad. No sabemos bien dónde están los techos reales de esta tecnología.

Cuando un proyecto no funciona (startup, producto o iniciativa), ¿qué suele afectar más: el contexto, la idea, el equipo o el ego?

El equipo, sin duda. He visto ideas mediocres con equipos excelentes conseguir resultados que nadie esperaba y también ideas brillantes hundirse por equipos que no supieron ejecutarlas ni adaptarse cuando el contexto cambió. El contexto puedes anticiparlo o gestionarlo. La idea se puede pivotar si el equipo tiene criterio. El ego es el elemento que lo envenena todo cuando aparece, porque bloquea la escucha, impide el aprendizaje y destruye la cohesión. Pero en último término, el equipo es lo único que tiene capacidad real de reaccionar, de sobrevivir a los problemas y de construir algo que dure.

¿Qué haces fuera del trabajo que, sin darte cuenta, te hace mejor en él?

Cantar. Me ayuda a escuchar mejor, a estar más presente y a entender la importancia del ritmo, los silencios y la armonía con los demás. Creo que, de forma indirecta, todo eso también se traslada al trabajo en equipo.

Si dentro de cinco años alguien lee esta entrevista, ¿qué te gustaría que pensara de tu etapa en GCO Ventures?

Que construimos el primer venture builder corporativo de España capaz de generar auténtico valor en la sociedad. Que no nos quedamos en el discurso de la innovación, sino que resolvimos problemas reales con nuevos negocios que tenían impacto concreto en la vida de las personas. Que el equipo que lo hizo fue extraordinario y que supimos combinar el respaldo de una corporación sólida con la agilidad y el criterio que exige crear desde cero. Y, si es posible, que uno de nuestros exits fue lo suficientemente significativo como para que alguien se acuerde de él.

La conversación vuelve una y otra vez a una misma idea: una empresa no se construye solo desde una oportunidad bien identificada. La idea importa, pero no basta. Lo que acaba marcando la diferencia es la capacidad de formar un equipo que sepa leer el contexto, hacerse las preguntas incómodas a tiempo, adaptarse cuando las hipótesis cambian y sostener el proyecto más allá de los plazos habituales de gestión.

Desde ahí también se entiende la mirada de Laura sobre la inteligencia artificial. No aparece como una respuesta automática a cualquier reto, sino como una herramienta con enorme potencial que exige el mismo criterio que cualquier otra palanca de crecimiento. Antes de escalar, invertir o incorporar una nueva tecnología, la pregunta de fondo sigue siendo la misma: qué problema resuelve, qué valor aporta y qué equipo será capaz de convertir esa oportunidad en algo real.

Vuelve al blog de GCO Ventures para seguir leyendo más perspectivas del equipo y de los profesionales que construyen el ecosistema desde dentro.