Mayker Oviedo es Chief Technology Officer en GCO Ventures. Su trabajo se sitúa en la intersección entre la tecnología, la creación de empresas y el escalado de nuevos negocios. En esta entrevista, reflexiona sobre la creatividad necesaria para construir startups, el papel de la inteligencia artificial y la importancia de formar equipos capaces de avanzar en contextos inciertos.
Si tuvieras que explicar qué haces en GCO Ventures sin usar tu cargo, ¿qué dirías?
Sin usar mi cargo: crear. Pero, en realidad, consiste mucho en ser creativo y buscar fórmulas para hacer cosas que estén bien, no solo desde el punto de vista técnico, sino también pensando en cómo funcionan las empresas y las startups que vamos creando.
Un buen ejemplo es La Plataforma: reutilizamos tecnología entre las newcos para reducir entre un 40 % y un 50 % el coste de lanzar una startup. No empezamos cada empresa desde cero, y eso nos permite dedicar la energía a lo que de verdad la hace diferente.
Trabajamos con mucha incertidumbre. No siempre tienes claro todo lo que hay que hacer ni de qué manera hay que hacerlo, sino que tienes que ir descubriéndolo por el camino. Y eso es precisamente lo más bonito del trabajo.
Antes de entrar en GCO Ventures, ¿cómo veías el mundo startup y qué ha cambiado desde entonces?
Venía de entornos corporativos: Oracle, NTT Data, Logicalis, Mercantil… Fui CDO del propio grupo y también había emprendido. Conocía las dos orillas, pero construir empresas desde un venture builder tiene un ritmo distinto. En una gran compañía todo tiene proceso y estructura; aquí muchas veces tienes que construirlos mientras avanzas.
Es un mundo muy interesante y retador, porque todo es tremendamente dinámico. Todo puede ir muy rápido: te puedes estrellar muy rápido y puedes triunfar muy rápido.
También me ha sorprendido muchísimo el componente humano. En una startup tienes que poner mucha pasión y dejar mucho de ti para conseguir que las cosas funcionen.
Mi imagen de las startups venía de las películas y las series: La red social, Silicon Valley o historias como la de Spotify. La realidad es menos épica y mucho más creativa. Desde aquí he conocido de cerca el ecosistema, Y Combinator, Lanzadera y otras iniciativas, pero lo que más me ha enganchado es precisamente eso: la parte creativa de construir una empresa.
Aunque yo haga tecnología, que puede parecer algo más estructurado, la creatividad que tienes que aplicar es altísima. Me gusta sentir que estoy haciendo cosas innovadoras y, sobre todo, que formo parte de su creación.
Ahora que la inteligencia artificial está entrando en prácticamente todos los ámbitos de trabajo, ¿dónde crees que está realmente el valor de las personas?
Creo que el trabajo ha cambiado muchísimo.
Antes valorabas mucho a alguien por su capacidad para identificar un problema. Por ejemplo, un consultor que llegaba a una empresa, detectaba qué ocurría y proponía cómo solucionarlo.
Con la inteligencia artificial eso cambia. Hoy puedes identificar patrones, problemas y posibles soluciones muchísimo más rápido. El valor ya no está tanto en detectar que existe un problema, ni siquiera únicamente en ser capaz de generar una posible solución.
Para mí, el verdadero valor está en decidir qué camino tomar, aplicar criterio y conseguir que esa solución responda realmente a un problema.
La inteligencia artificial te agiliza y te da «vitaminas», por decirlo de alguna manera. Pero hacer cosas más rápido no tiene sentido si no les aplicas criterio y no estás resolviendo problemas reales. Ahí es donde el valor humano sigue siendo altísimo.
¿Qué errores profesionales te han enseñado más? ¿Hay alguno que, a pesar de todo, no borrarías?
Muchos. Desde confiar en que algo podía salir bien sin haber validado todo lo que podía haber validado antes de tomar una decisión, hasta errores derivados simplemente de la inexperiencia.
Durante buena parte de mi carrera he sido muy joven en contextos de liderazgo. Me ha tocado liderar a personas diez o catorce años mayores que yo.
Cuando eres joven puedes pecar de cierta imprudencia y cuestionar el punto de vista de alguien porque te parece old school, sin valorar suficientemente todo lo que aporta su experiencia. Mirándolo ahora con más madurez, creo que ese era uno de mis errores.
Pero tampoco me arrepiento de haber pecado alguna vez de imprudente o de poco político, porque también he aprendido gracias a eso. Me pasaba como a Sonny en El Padrino, cuando Vito le reprocha haber dicho en voz alta lo que pensaba delante de quien no debía. Con los años he entendido que no se trata de callar lo que piensas, sino de elegir cuándo y cómo decirlo. Hoy sigo diciendo lo que pienso, pero antes escucho más.
Si no te equivocas, es muy difícil mejorar y adquirir experiencia. Hay una frase que siempre recuerdo: ningún marinero aprende en aguas calmadas. Necesitas enfrentarte al error para aprender a manejar situaciones diferentes.
¿Hay alguna habilidad o afición que quizá no pondrías en LinkedIn, pero que es importante en tu forma de trabajar?
Me gusta mucho dibujar. Durante un tiempo incluso me cuestionaba si decirlo porque, en determinados entornos de consultoría, no parecía algo especialmente relevante profesionalmente.
Pero con el tiempo descubrí que me ayuda muchísimo. Me gusta el visual thinking porque me permite explicar ideas, construir conceptos y hacer que algo muy complejo se entienda de una manera sencilla, simplemente estructurándolo de forma visual.
Curiosamente, aquello que dudaba en contar se ha convertido casi en mi seña de identidad: el CTO que explica las cosas con dibujos. Cuando un equipo ve un problema dibujado, la conversación cambia: todos discuten sobre lo mismo, los huecos aparecen antes y se decide mejor.
¿Qué haces fuera del trabajo que, sin darte cuenta, también te ayuda profesionalmente?
En una mentoría aprendí a ponerle nombre: habilidades de transferencia. Son las capacidades que desarrollas fuera del trabajo y que luego potencian tu forma de trabajar. Una persona que toca música desarrolla determinadas capacidades sensoriales; dibujar te ayuda a comunicar; la montaña te enseña a decidir y a liderar. Hay muchas habilidades que no adquieres simplemente estudiando.
En mi caso, dibujar y cocinar me dan paz y equilibrio, y el cine es una fuente constante de historias y de frases que me acompañan también en el trabajo. Y la montaña, que practico desde muy joven, ha sido probablemente mi mejor escuela. De pequeño planificaba muchos viajes a la montaña, y con los años llegaron expediciones como el Roraima, el Pico Humboldt o el Chimborazo.
Cuando estás a más de 5.000 metros, decidir si sigues o te das la vuelta es liderazgo en estado puro: valoras riesgos, lees al grupo y asumes la decisión. Este verano hice Las Feixas, siete etapas por el Pirineo, 119 kilómetros y más de 11.600 metros de desnivel positivo, y volví a comprobarlo: planificar, adaptarte y cuidar del equipo es exactamente lo que hacemos cuando construimos una startup. Buena parte de mi capacidad para organizar, decidir o liderar viene de ahí.
Además, ahora estoy preparando la Maratón de Barcelona de marzo y utilizo mucho la inteligencia artificial para organizarme. Tengo estructurados el entrenamiento y la nutrición, y puedo planificar cuándo correr o qué comer a partir de mis propios datos, siempre acompañado de un profesional. También la utilizo para mis finanzas personales o para preparar viajes.
Me parece increíble el nivel de estructura y seguimiento que puedes conseguir hoy para actividades que antes requerían muchísimo tiempo. Es la misma idea que aplicamos en el trabajo: la IA te da la estructura, pero las decisiones las sigues tomando tú.
Cuando piensas en un proyecto, una startup o incluso en nuestro propio equipo, ¿qué es lo más importante para que funcione?
Es como en la vida o como cuando se baila: la pareja de baile es muy importante. Por muy bueno que sea tu paso, si la otra persona no te sigue, no se baila.
En los proyectos y en las empresas pasa exactamente lo mismo. Si el equipo funciona, creo que no hay casi nada que no sea posible.
También es importante conocerte a ti mismo y saber con qué tipo de personas sacas lo mejor de ti. Trabajo mejor con gente que, ante un problema, busca la oportunidad. La energía se contagia, y un equipo con esa mirada es capaz de convertir la incertidumbre en impulso.
Al final, puedes tener una gran idea, pero si no tienes el equipo adecuado para construirla, es muy difícil que llegue lejos.
Y si tuvieras que recomendar cinco libros a alguien que quiere construir empresas, ¿cuáles serían?
Más que libros de gestión, recomendaría los que me han ayudado a pensar, crear y contar mejor las cosas:
El acto de crear, de Rick Rubin. Me encanta. Entiende la creatividad como una forma de estar en el mundo, no como un don reservado a unos pocos. Es justo lo que intento aplicar cuando construimos empresas.
Retratos y encuentros, de Gay Talese. Su forma de contar historias me fascina: habla del entorno para explicar a la persona, y es en ese entorno donde ves cómo se construye el personaje. Me recuerda que, para entender un producto o un equipo, hay que mirar el contexto en el que vive.
Oliver Twist, de Charles Dickens. Se publicó por entregas en una revista, igual que ocurrió después con Sherlock Holmes, y eso obligaba al autor a estar muy pendiente de sus lectores. Conan Doyle llegó a resucitar a Holmes por la presión del público. Para mí es un precedente precioso de lo que hoy hacemos con los productos digitales: lanzar, escuchar y adaptar.
Pensar rápido, pensar despacio, de Daniel Kahneman. Imprescindible para entender cómo decidimos y por qué nos equivocamos. En plena era de la inteligencia artificial, es una gran defensa del criterio.
Tu mundo en una servilleta, de Dan Roam. La prueba de que un buen dibujo puede resolver un problema de negocio. Es casi un manual de lo que intento hacer con la pizarra.
Y, como no puedo evitarlo, una película: El Padrino. Tiene más lecciones sobre liderazgo, lealtad y comunicación de las que parece.
La conversación con Mayker Oviedo sitúa la tecnología en el lugar que puede aportar más valor: como una herramienta para acelerar la comprensión y la ejecución, no como un sustituto del criterio. Su experiencia combina arquitectura tecnológica, datos, inteligencia artificial y creación de ventures, pero la conclusión es menos técnica: los proyectos avanzan cuando las personas saben decidir, aprender y trabajar juntas.
En contextos de incertidumbre, esa combinación resulta determinante. La tecnología puede ampliar las capacidades de un equipo, pero no resuelve por sí sola qué problema merece la pena abordar ni cómo construir una respuesta útil.
Si quieres conocer más perspectivas del equipo de GCO Ventures y de los profesionales que construyen nuevas empresas, vuelve al blog para seguir leyendo Inside GCO Ventures.
